Oleh: Prof. Warsito, S.Si., DEA., Ph.D.
Ada satu ungkapan dalam bahasa Prancis yang terasa dekat dengan perjalanan saya: Si Dieu me choisit et que cette responsabilité m’est confiée – jika Tuhan memilih saya dan amanah ini dipercayakan kepada saya. Bagi saya, kalimat itu bukan klaim bahwa seseorang mempunyai hak istimewa atas sebuah jabatan. Justru sebaliknya. Ia adalah pengingat bahwa kepemimpinan adalah amanah, hasil sebuah proses harus dihormati, dan siapa pun yang akhirnya terpilih harus bekerja untuk seluruh Universitas Lampung, bukan untuk kelompok yang memilihnya.
Saya telah cukup lama hidup di dalam dan di luar kampus untuk memahami bahwa universitas tidak pernah dibangun oleh satu orang. Saya mulai mengabdi di Unila sejak 1995, kemudian menjalani tanggung jawab dari tingkat jurusan, fakultas, pusat pengembangan kurikulum, Senat Universitas, hingga Dekan FMIPA. Pengalaman itu kemudian bertambah melalui penugasan sebagai Atase Pendidikan dan Kebudayaan KBRI Paris serta dalam koordinasi kebijakan nasional di Kemenko PMK. Dari lintasan pengalaman itu, saya belajar satu hal yang sederhana tetapi mendasar: universitas tidak kekurangan orang pintar; tantangannya adalah bagaimana kepakaran, sumber daya, aset, jejaring, dan energi institusi dapat diorkestrasi menjadi kekuatan bersama.
Mulai dari Diagnosis, Bukan Festival
Program Jika amanah itu sampai kepada saya, saya tidak ingin memulainya dengan bertanya program baru apa yang harus segera dibuat. Saya ingin memulai dengan pertanyaan yang lebih mendasar: apa yang sudah dimiliki Unila, apa yang belum bekerja optimal, dan bagaimana seluruh kekuatan itu dapat kita hubungkan untuk menciptakan nilai yang lebih besar? Karena itu, seratus hari pertama harus menjadi fase konsolidasi berbasis data, bukan festival program baru.
Kita perlu melakukan quick audit atas pengalaman belajar mahasiswa, bottleneck mata kuliah, kelulusan tepat waktu, kapasitas laboratorium, fasilitas pembelajaran, layanan digital, mobilitas, prestasi, dan pembelajaran di luar program studi. Pada saat yang sama, kita perlu memetakan research cluster, talenta dosen dan tenaga kependidikan, portofolio kerja sama, aset, unit layanan, sumber pendapatan non-UKT, serta baseline tata kelola, zona integritas, dan reformasi birokrasi. Tujuannya bukan menghasilkan tumpukan laporan, tetapi menghasilkan satu data, satu diagnosis, satu peta prioritas, dan satu dashboard transformasi yang dapat dibaca bersama oleh fakultas dan unit kerja.
Pendidikan adalah Mesin Utama
Bisnis utama universitas tetap pendidikan tinggi. Karena itu, strategi kemandirian tidak boleh menggeser mandat akademik. Justru pendapatan harus tumbuh dari kualitas pendidikan, kepakaran, penelitian, inovasi, dan layanan profesional yang sah serta akuntabel. Unila harus berani membangun education-based income generating yang tetap menempatkan mutu dan akses sebagai prinsip.
Bentuknya dapat berupa program internasional, microcredential, pendidikan berkelanjutan, executive education, short course, sertifikasi kompetensi, pelatihan profesional, summer course, program bersama dengan mitra luar negeri, pusat bahasa, dan pembelajaran digital sepanjang hayat. Semua itu harus tumbuh dari kekuatan akademik yang benar-benar kita miliki, bukan sekadar karena terlihat menarik di pasar. Prinsipnya jelas: kita tidak boleh hanya menambah jumlah mahasiswa; kita harus meningkatkan nilai pendidikan yang diterima setiap mahasiswa.
Karena itu, saya ingin ukuran keberhasilan pendidikan bergeser menuju student success. Kelulusan tepat waktu, kompetensi, employability, kewirausahaan, prestasi, mobilitas, pengalaman internasional, dan kemampuan bekerja lintas disiplin harus menjadi perhatian yang sama pentingnya. Pertumbuhan jumlah mahasiswa adalah modal, tetapi tanpa daya dukung ruang, laboratorium, dosen, layanan digital, dan sistem akademik yang memadai, pertumbuhan justru dapat menekan mutu.
SDM sebagai Intellectual Capital
Universitas kelas dunia tidak mungkin dibangun oleh SDM yang dibiarkan berjalan sendiri-sendiri. Dosen dan tenaga kependidikan harus diperlakukan sebagai intellectual capital yang perlu dipetakan, dikembangkan, dihubungkan, dan diberi ruang untuk bertumbuh. Pertanyaannya bukan hanya berapa jumlah dosen yang kita miliki, tetapi apa kepakaran mereka, siapa yang perlu dipercepat, dengan siapa mereka harus dipertemukan, dan kontribusi apa yang dapat dihasilkan.
Karena itu, saya melihat perlunya talent mapping dan academic career acceleration yang sistematis: percepatan doktoralisasi, pendampingan Lektor menuju Lektor Kepala dan Guru Besar, academic mentoring, postdoctoral exposure, sabbatical dan visiting researcher, grant-writing clinic, publication clinic, peningkatan kemampuan bahasa asing, penguatan kepemimpinan akademik, kompetensi digital tenaga kependidikan, talent pool, succession planning, dan penghargaan berbasis kinerja serta kontribusi.
Dari Research University menuju Impact University
Saya ingin menggeser paradigma riset Unila dari publish-oriented menjadi impact-oriented tanpa menurunkan standar publikasi. Publikasi internasional tetap penting, tetapi ia harus berada di dalam satu rantai nilai pengetahuan: masalah – riset – publikasi – inovasi – adopsi – dampak. Tidak semua riset harus menjadi produk komersial. Sebagian dapat menjadi paten, prototipe, teknologi tepat guna, model tata kelola, standar, layanan profesional, policy brief, atau rekomendasi kebijakan. Yang penting, ada pengguna, ada manfaat, dan ada perubahan yang dapat diuji. Strateginya adalah membangun research cluster unggulan berbasis kepakaran dan persoalan strategis: pangan dan agroindustri, pesisir dan ekonomi biru, biodiversitas, energi bersih, kesehatan, lingkungan, teknologi dan digitalisasi, kebencanaan, governance dan kebijakan publik, serta sosial-budaya. Setiap cluster harus memiliki leader, anggota lintas disiplin, keterlibatan mahasiswa, fasilitas, mitra, target pendanaan, publikasi, HKI, hilirisasi, dan indikator dampak. Skripsi, tesis, disertasi, dan riset dosen tidak boleh terlalu terfragmentasi; semuanya perlu disambungkan dalam agenda ilmiah yang lebih panjang.
Lampung sebagai Living Laboratory
Di sinilah Lampung harus diposisikan bukan sekadar sebagai tempat Unila berada, tetapi sebagai sumber ilmu pengetahuan Unila. Pertanian, pangan, pesisir, kelautan, kehutanan, biodiversitas, energi, kesehatan, industri, lingkungan, kebudayaan, dan persoalan sosial memberi ruang yang sangat luas untuk menjadikan Lampung sebagai living laboratory.
Modelnya sederhana tetapi menuntut disiplin: masalah dan potensi Lampung menjadi sumber pertanyaan; Unila menghadirkan multidisiplin ilmu; pemerintah, industri, masyarakat, dan komunitas menjadi mitra; mahasiswa belajar dari persoalan nyata; dosen melakukan riset; inovasi diuji; solusi yang berhasil direplikasi; dampaknya diukur; lalu pengetahuan yang lahir dari Lampung dibawa ke forum nasional dan internasional. Dengan cara itu, akar lokal tidak menjadi penghalang untuk mendunia. Justru akar lokal menjadi sumber diferensiasi akademik.
Menciptakan Nilai, Bukan Sekadar Mencari Uang
Kemandirian finansial penting, tetapi cara membangunnya harus tetap setia pada mandat universitas. Saya tidak ingin income generating dimaknai sebagai komersialisasi kampus atau menjadikan kenaikan beban mahasiswa sebagai jalan termudah untuk membiayai pertumbuhan. Pendapatan non-UKT harus tumbuh dari nilai yang diciptakan ilmu pengetahuan, kepakaran, inovasi, jejaring, dan utilisasi aset yang bertanggung jawab.
Arsitekturnya dapat dibangun dari beberapa sumber. Pertama, education revenue melalui pendidikan berkelanjutan, microcredential, executive education, sertifikasi, short course, dan program internasional. Kedua, research and innovation revenue melalui hibah, contract research, collaborative research, lisensi HKI, dan pengembangan prototipe. Ketiga, expertise-based revenue melalui konsultansi, laboratorium pengujian, policy research, layanan profesional, serta pusat studi berbasis kepakaran. Keempat, asset-based academic revenue melalui teaching factory, living laboratory, innovation center, academic venue, training center, layanan laboratorium, dan fasilitas akademik produktif. Kelima, partnership revenue melalui kerja sama strategis dengan industri, pemerintah, BUMN/BUMD, lembaga internasional, alumni, filantropi, dan konsorsium. Keenam, global academic revenue melalui mahasiswa internasional, joint programme, pelatihan internasional, dan hibah riset global.
Prinsipnya tegas: optimalisasi bukan privatisasi dan bukan penjualan aset. Sebuah fasilitas bukan sekadar bangunan; ia harus mempunyai fungsi akademik, layanan, sosial, atau ekonomi yang jelas. Ruang yang belum optimal adalah idle capacity yang perlu diubah menjadi productive capacity. Tetapi setiap rupiah yang dihasilkan harus kembali memperkuat Tri Dharma, mutu layanan, fasilitas, riset, inovasi, dan kesejahteraan sivitas akademika.
Dari Asset Ownership menuju Institutional Orchestration
Unila sebenarnya memiliki modal besar: SDM akademik, mahasiswa, alumni, program studi, laboratorium, unit layanan, jejaring pemerintah, industri, mitra internasional, dan aset institusi. Pertanyaan strategis kita bukan lagi semata-mata apa yang kita miliki, tetapi nilai apa yang dapat diciptakan dari apa yang kita miliki. Inilah pergeseran dari asset ownership menuju institutional orchestration.
Peran rektor dalam kerangka ini bukan menjadi chief operator semua kegiatan, melainkan chief orchestrator yang memastikan sumber daya yang tersebar dapat bekerja sebagai satu ekosistem. Fakultas tetap memiliki kekuatan dan otonomi akademiknya, tetapi universitas harus menyediakan platform kolaborasi, data, insentif, tata kelola, dan jejaring agar kekuatan masing-masing unit dapat berlipat ketika dihubungkan.
Kemandirian Harus Berjalan Bersama Integritas
Semakin besar sumber pendapatan dan kerja sama, semakin kuat pula tata kelola yang dibutuhkan. Karena itu, kemandirian harus berjalan bersama transparansi, audit, dashboard kinerja, pengendalian konflik kepentingan, merit system, internal control, zona integritas, standar layanan, dan evaluasi terbuka. Saya memegang satu prinsip: kemandirian tanpa integritas berbahaya; integritas tanpa kapasitas eksekusi juga tidak cukup.
Pengalaman di kampus, diplomasi pendidikan, dan koordinasi kebijakan nasional juga mengajarkan bahwa kepemimpinan yang kolaboratif tidak berarti kehilangan ketegasan. Prinsip harus tegas, sikap harus santun, dan tindakan harus adil. Keputusan akademik harus berbasis merit dan data. Perbedaan pandangan harus dikelola sebagai tradisi ilmiah, bukan sebagai alasan untuk memecah komunitas.
Dari Lampung Menuju Dunia
Mendunia tidak boleh dimulai dari kosmetik pemeringkatan. Urutannya harus jelas: local relevance, national contribution, global recognition. Reputasi global harus menjadi akibat dari mutu, bukan sekadar branding. Dunia akademik menghargai institusi yang mempunyai sesuatu yang bernilai untuk dipertukarkan: riset yang kuat, talenta, solusi, kepakaran, dan inovasi yang dipercaya.
Pengalaman saya di Paris memperkuat keyakinan itu. Internasionalisasi yang substantif harus menghasilkan joint research, co-supervision, visiting professor, visiting researcher, student mobility, joint publication, konsorsium hibah, dan jejaring diaspora. Berjejaring dengan dunia seharusnya memperbesar manfaat bagi rumah sendiri. Jika pengetahuan yang lahir dari Lampung dapat menjawab persoalan di tempat lain, di situlah keunggulan lokal berubah menjadi kontribusi global.
2027-2031: Dari Konsolidasi menuju Keberlanjutan
Transformasi perlu memiliki tahapan yang jelas. Tahun 2027 harus menjadi fase diagnose and consolidate: audit, baseline, talent mapping, research mapping, asset mapping, dan penguatan tata kelola. Tahun 2028 adalah connect and accelerate: menghubungkan SDM, riset, mahasiswa, mitra, aset, dan program. Tahun 2029 adalah innovate and scale: memperluas hilirisasi, teaching factory, living laboratory, layanan profesional, dan program global. Tahun 2030 adalah internationalize and multiply impact: memperluas jejaring riset, mahasiswa internasional, dan kemitraan global. Tahun 2031 adalah institutionalize and sustain: memastikan model yang berhasil menjadi sistem, bukan bergantung pada siapa rektornya.
Bagi saya, warisan kepemimpinan yang baik bukan banyaknya program yang memakai nama pemimpin, tetapi sistem yang tetap bekerja setelah pemimpinnya selesai menjabat. Karena itu, arah akhirnya harus sederhana: ilmu menciptakan nilai; nilai menghasilkan pendapatan dan manfaat; pendapatan direinvestasikan untuk SDM, mutu, riset, dan layanan; peningkatan mutu kembali memperbesar dampak. Inilah siklus yang seharusnya membuat universitas semakin mandiri tanpa kehilangan jiwa akademiknya.
Jika Amanah Itu Diberikan
Andai amanah itu sampai kepada saya dan Tuhan mengizinkan saya menjalaninya, saya tidak ingin membuat Unila bergantung kepada seorang rektor. Saya ingin membantu membangun sistem yang membuat ribuan orang hebat di dalamnya dapat bekerja lebih baik bersama. Unila yang kuat akademiknya, sehat organisasinya, unggul SDM-nya, produktif asetnya, mandiri pendanaannya, bersih tata kelolanya, kuat jejaringnya, dan nyata dampaknya. Saya tidak ingin meninggalkan Unila dengan lebih banyak slogan. Saya ingin, jika amanah itu diberikan, meninggalkan Unila dengan kapasitas yang lebih besar untuk menentukan masa depannya sendiri. Berakar di Lampung. Berdampak bagi Indonesia. Berjejaring dengan dunia.
